-
Dane finansowe
2014 r. upłynął pod znakiem bardzo silnych wyzwań dla spółek branży paliwowej. Podejmowane przez nas decyzje i kroki udowodniły, że potrafimy szybko dostosować się do wymagającego otoczenia, aby zapewnić realizowanym projektom oczekiwany poziom opłacalności.
-
Wyniki segmentów
Przyjęty przez nas model zarządzania segmentowego wpływa na sprawność funkcjonowania oraz zapewnienie synergii kosztowej i przychodowej w skali całej organizacji.
-
List Wiceprezesa Zarządu
Rok 2014 upłynął pod znakiem bardzo silnych wyzwań dla spółek z branży paliwowej. Kroki poczynione przez Grupę Kapitałową LOTOS udowodniły, że potrafimy szybko podejmować decyzje pomagające dostosować się do wymagającego otoczenia, aby zapewnić realizowanym projektom oczekiwany poziom opłacalności.
-
Otoczenie biznesowe
Kluczowym czynnikiem, który w 2014 r. w sposób istotny oddziaływał na rynek naftowy zarówno na świecie, jak i w Polsce, a tym samym miał znaczący wpływ na wyniki Grupy Kapitałowej LOTOS, były notowania ropy naftowej i podążające za nimi notowania produktów naftowych.
-
Cele strategiczne
Strategia Grupy Kapitałowej LOTOS zakłada umacnianie naszej pozycji jako silnej, innowacyjnej i efektywnie rozwijającej się firmy, która odgrywa znaczącą rolę w zapewnieniu bezpieczeństwa energetycznego Polski.
-
Model działania
Nasza działalność koncentruje się na wydobyciu i przerobie ropy naftowej oraz hurtowej i detalicznej sprzedaży produktów naftowych, do których należą: paliwa (benzyna bezołowiowa, olej napędowy i lekki olej opałowy), ciężki olej opałowy, asfalty, paliwo lotnicze, benzyna surowa, gaz płynny propan-butan (LPG) i oleje bazowe.
-
Szanse i ryzyka
W Grupie Kapitałowej LOTOS identyfikujemy ryzyka we wszystkich obszarach działalności. Najbardziej znaczące z punktu widzenia naszego funkcjonowania są ryzyka o charakterze finansowym oraz z obszaru poszukiwań i wydobycia. W analizie ryzyka uwzględniamy czynniki związane ze zrównoważonym rozwojem.
-
Podstawowe dane 2014
Pod względem przychodów ze sprzedaży osiągniętych w 2014 r. na poziomie ok. 28,5 mld zł zajmujemy 4. miejsce w grupie 500 największych firm w Polsce.
Dojrzałość organizacyjna
W Grupie LOTOS corocznie dokonywana jest ocena dojrzałości organizacyjnej Spółki realizowana przez Biuro Audytu Wewnętrznego.
Dojrzałość organizacyjna przedsiębiorstwa rozumiana jest jako osiągnięty przez daną organizację poziom profesjonalizacji kluczowych rozwiązań organizacyjnych, procesów i podejmowanych działań, a także ich zgodności z najlepszymi praktykami w obszarze funkcjonowania organizacji i zarządzania nią, które stanowią czynnik wpływający na możliwość odnoszenia sukcesów w zakresie ochrony i budowania wartości dla interesariuszy.
Dojrzałość organizacyjną przedsiębiorstwa kształtują systemy i tworzące je rozwiązania szczegółowe, które mają istotny wpływ na proces tworzenia wartości dla interesariuszy, są ważne w kontekście ochrony wartości przedsiębiorstwa oraz mają duże znaczenie dla niezakłóconego, zgodnego z wymogami prawa, prowadzenia bieżącej działalności.
Kryteria te w największym stopniu spełniają następujące systemy funkcjonujące w Grupy LOTOS:
- system kontroli wewnętrznej,
- system zarządzania ryzykiem,
- system zgodności (compliance),
- system przeciwdziałania nadużyciom,
- ład korporacyjny.
W wyniku przeprowadzonej oceny dojrzałości organizacyjnej za 2014 r. sformułowano opinię dotyczącą funkcjonowania zarówno każdego z systemów osobno, jak i kompleksową dla całej Spółki.
Uzyskana całościowa ocena dojrzałości organizacyjnej Spółki wskazuje, że Grupa LOTOS jest organizacją ukierunkowaną na profesjonalizację podejmowanych działań oraz przyjmowanie rozwiązań stanowiących dobre praktyki w zakresie funkcjonowania organizacji i zarządzania nią. Podejmujemy wysiłki ukierunkowane na ochronę wartości przedsiębiorstwa, co przejawia się znacznym rozbudowaniem rozwiązań składających się na system kontroli wewnętrznej i ład korporacyjny oraz wdrożeniem Systemu przeciwdziałania nadużyciom. Kładziemy również nacisk na zapewnienie funkcjonowania w sposób niezakłócony i zgodny z prawem. Wszystko to przejawia się w obecnym poziomie rozwoju i złożoności wskazanych systemów.
Ocena dojrzałości organizacyjnej Grupy LOTOS sformułowana dla poszczególnych systemów
| System kontroli wewnętrznej | Ustanowiliśmy najważniejsze kluczowe rozwiązania organizacyjno-procesowe składające się na ramy systemu kontroli wewnętrznej. Zdefiniowane i funkcjonujące procesy cechuje duży poziom dojrzałości, który przejawia się zaprojektowaniem mechanizmów kontrolnych w sposób adekwatny do celów procesu. Kluczowe rozwiązania kontrolne zostały ustanowione w sposób formalny, zaprojektowano ich funkcjonowanie w ramach wdrożonych w Spółce regulacji wewnętrznych. Przyjęte rozwiązania kontrolne funkcjonują sprawnie i ukierunkowane są na zabezpieczenie wartości i zapewnienie uporządkowanego i efektywnego prowadzenia działalności. |
| System zarządzania ryzykiem | Ustanowiliśmy kluczowe rozwiązania ważne dla prawidłowego funkcjonowania systemu, które stanowią ważny czynnik dla zapewnienia realizacji jego podstawowego celu, jakim jest wspieranie procesu zarządzania Spółką i kreowania wartości dodanej. Dla poprawnego funkcjonowania systemu zakomunikowaliśmy Politykę Zarządzania Ryzykiem Korporacyjnym, wyznaczyliśmy uczestników procesu zarządzania ryzykiem, w tym Właścicieli ryzyk, Koordynatora i Komitet Zarządzania Ryzykiem Korporacyjnym. Szczegóły rozwiązań określiła procedura wskazująca na sposób funkcjonowania i podejmowania działań w ramach systemu zarządzania ryzykiem. Ponadto w II połowie 2014 r. rozpoczęliśmy warsztaty, mające na celu zidentyfikowanie ryzyk operacyjnych dla poszczególnych procesów formalnie określonych w organizacji. |
| System zapewnienia zgodności (compliance) | Podejmujemy działania skierowane na zapewnienie zgodności realizowanej przez nas działalności oraz ustanowionych regulacji wewnętrznych z przepisami prawa powszechnie obowiązującego. Dbamy również o zapewnienie zgodności faktycznie podejmowanych działań z wymaganiami określonymi w regulacjach wewnętrznych. |
| System przeciwdziałania nadużyciom | W 2014 r. kontynuowaliśmy systemowe podejście polegające na kompleksowych i uporządkowanych działaniach w zakresie zarządzania ryzykiem nadużyć oraz kreowaniu etycznej kultury organizacji. Funkcjonują rozwiązania ograniczające możliwość występowania nadużyć zarówno o charakterze zewnętrznym, jak i wewnętrznym. Doskonalimy wiedzę dotyczącą tematyki nadużyć związanych z naszą działalnością oraz rozwijamy systemowe podejście w zakresie identyfikacji i monitorowania rozwiązań i mechanizmów służących zapobieganiu i wykrywaniu nadużyć. Sukcesywnie budujemy kulturę etyczną poprzez ciągłe i systematyczne podnoszenie świadomości oczekiwanych postaw, co w pełni wspiera i wpływa na rozwój systemu przeciwdziałania nadużyciom. |
| Ład korporacyjny | Ustanowiliśmy większość kluczowych rozwiązań zarówno dotyczących relacji pomiędzy organami Spółki, jak i o charakterze wewnętrznym (związanych z podejściem do zarządzania organizacją i jej zasobami), które odpowiadają formułowanym w tym zakresie standardom i stosowanym w praktyce dobrym praktykom. Rozwiązania przyjęte w zakresie funkcjonowania organów Spółki i ich wzajemnych relacji odpowiadają co do zasady wymogom zdefiniowanym w Dobrych Praktykach Spółek Notowanych na GPW. |
Stosunkowo wysoka ocena uzyskana przez Grupę LOTOS została osiągnięta w znacznym stopniu dzięki wysiłkom poczynionym w poprzednich latach oraz w 2014 r. w celu zabezpieczenia wartości i funkcjonowania przedsiębiorstwa, których wyrazem jest sprawnie działający system kontroli wewnętrznej oraz rozwiązania tworzące ład korporacyjny i służące zapewnieniu zgodności.
