Lotos

Zintegrowany Raport Roczny 2014

GRI CONTENT INDEX Interaktywne wyszukiwanie

Odpowiedzialny pracodawca

Na tej stronie:
Nasze środowisko pracy
Pomocne dane

Zgodnie z przyjętymi na rok 2014 celami strategii społecznej odpowiedzialności kontynuowaliśmy działania zmierzające do zapewnienia odpowiedniej liczby wysokokwalifikowanych pracowników niezbędnych dla skutecznej realizacji strategii biznesowej oraz doskonalenia kultury organizacyjnej w oparciu o przyjęte wartości.

WYPOWIEDŹ

Udoskonalenie kultury organizacyjnej w oparciu o przyjęte wartości to jeden z celów naszej strategii społecznej odpowiedzialności w latach 2012-2015. W znaczącym stopniu jego realizację opieramy na wnioskach i ocenach przedstawianych przez samych pracowników. Ich cennym źródłem były m.in. wyniki przeprowadzonego w latach 2013-2014 w Grupie Kapitałowej LOTOS badania zaangażowania i satysfakcji pracowników.

Iwona Stankiewicz-Dąbek
Kierownik Zespołu ds. Procesów HR w Biurze Zarządzania Zasobami Ludzkimi Grupy LOTOS
+Przeczytaj całą wypowiedź -Zamknij

Celem badania zrealizowanego zgodnie z metodyką firmy Aon Hewitt było poznanie opinii i postaw pracowników oraz monitorowanie ich satysfakcji i zaangażowania, aby stworzyć w firmie środowisko pracy sprzyjające osiąganiu celów biznesowych.

Wyniki badania pozwoliły dokonać oceny mocnych i słabych stron organizacji oraz przygotować „Plany działań doskonalących” dla każdej ze spółek grupu kapitałowej, prowadzące do wzrostu efektywności pracowników w dłuższej perspektywie. Przeprowadzenie badania oraz opracowanie i wdrożenie „Planów działań doskonalących” to element procesu świadomego budowania organizacji opartej na nowoczesnych praktykach zarządzania i osiągającej przewagę konkurencyjną dzięki właściwemu wykorzystaniu potencjału zaangażowania pracowników. Realizacja Planów przebiega według wypracowanych wspólnie z pracownikami i kadrą kierowniczą zasad.

Ponieważ uzyskane w toku badania wyniki wskaźnika angażowania pracowników były wysokie (średnio 65%), tj. charakterystyczne dla grona najlepszych pracodawców, nasze obecne działania koncentrują się na poprawie komunikacji w zespołach i realizacji punktowych działań związanych, np. z usprawnianiem procesów czy doskonaleniem umiejętności kierowniczych.

Działania podjęte w 2014 r. dla osiągnięcia zakładanych celów:

Portal HR - Po raz pierwszy przeprowadziliśmy w Grupie LOTOS proces planowania zatrudnienia z wykorzystaniem wyłącznie wniosków elektronicznych w nowo przygotowanym portalu samoobsługi pracowniczej i menedżerskiej (system SAP HCM). Narzędzie to umożliwia wnioskującym o zatrudnienie monitorowanie ścieżki rozpatrywania wniosku, a akceptującym dostęp do wszystkich dokumentów i bieżące kontrolowanie zgłaszanych potrzeb kadrowych. W Portalu HR przygotowywany jest również m.in. proces oceny pracowniczej połączony z procesem planowania szkoleń.

Serwis www.kariera.lotos.pl - Z myślą o kandydatach do pracy doskonaliliśmy naszą profesjonalną stronę internetową – www.kariera.lotos.pl, która dostarcza wyczerpujących informacji m.in. na temat Grupy LOTOS jako pracodawcy, przebiegu procesu rekrutacji, możliwości odbywania praktyk i staży, współpracy z uczelniami i szkołami, sposobu aplikowania do pracy i na praktyki. Wychodząc naprzeciw potrzebom odbiorców wprowadziliśmy nowoczesne i przyjazne formy komunikacji z kandydatami do pracy, jak np. nowoczesna prezentacja video, któa przygotowuje do złożenia aplikacji o pracę, czy film „LOTOS – dynamiczni ludzie. APARATOWY" przybliżający specyfikę pracy na najczęściej obsadzanym stanowisku.

Media społecznościowe - W ramach działań mających na celu budowanie marki Grupy LOTOS jako pożądanego pracodawcy, przygotowaliśmy profesjonalny profil Grupy LOTOS w portalu społecznościowym LinkedIn. Oprócz działania wizerunkowego, portal dostarcza informacji o prowadzonych specjalistycznych projektach rekrutacyjnych oraz stanowi wsparcie w poszukiwaniu pracowników posiadających wiedzę ekspercką do realizacji celów biznesowych. Ponadto w celu budowania pozytywnego wizerunku przyszłego pracodawcy wśród studentów trójmiejskich uczelni, którzy za kilka lat będą aktywni na rynku pracy, podjęliśmy współpracę z największą światową organizacją studencką AIESEC (m.in. poprzez uczestnictwo w konferencji Aim.Act.Achieve). Powołano też studenckiego Ambasadora LOTOSU promującego wartości naszej firmy oraz pełniącego rolę łącznika ze studentami - funpage na Facebooku – „Wystartuj z LOTOSEM”.

E-rekrutacja - W celu zatrudniania osób o wymaganych kwalifikacjach stale podnosimy standardy rekrutacji. W 2014 r. rozwijaliśmy wdrożony w 2012 r. system e-rekrutacji, który zwiększył obiektywizm i efektywność procesów rekrutacyjnych w Grupie Kapitałowej LOTOS. Opracowaliśmy „Standardy przeprowadzania procesu rekrutacji i selekcji w Grupie Kapitałowej LOTOS” - przewodniki dla kadry kierowniczej i osób prowadzących rekrutację oraz Mapę Procesu Doboru Kadr, ponadto wdrożyliśmy Kodeks Dobrych Praktyk w Rekrutacji związany z uczestnictwem w Koalicji na rzecz Przyjaznej Rekrutacji. Dzięki tym działaniom Grupa LOTOS otrzymała ceniony przez kandydatów certyfikat „Strefa przyjaznej rekrutacji”.

Wsparcie na starcie - Doskonalenie programu adaptacyjnego. W drodze konkursu przeprowadzonego wśród pracowników wybraliśmy nową nazwę dla programu – „Wsparcie na starcie”, unowocześniliśmy formułę i wizualizację programu szkoleniowego dla nowych pracowników. Kontynuowaliśmy działania zmierzające do jak najszybszego uzupełniania niepożądanych wakatów oraz zwiększenia efektywności procesu adaptacji. Zmodyfikowaliśmy zakres programu szkolenia adaptacyjnego o zagadnienia dotyczące społecznej odpowiedzialności biznesu i Kodeksu etyki. Wdrożyliśmy Program adaptacyjny dla pracowników nowo zatrudnionych w kolejnych spółkach: LOTOS Paliwa, LOTOS-Air BP i LOTOS Ochrona.

W ramach programu adaptacyjnego Wsparcie na starcie z powodzeniem uczestniczyli pracownicy 50+. Mieli oni możliwość przekazania swojego doświadczenia i cennej wiedzy podczas pełnienia roli Opiekuna nowo zatrudnianych pracowników czy prelegenta/trenera podczas szkoleń wewnętrznych. Działania zmierzające do aktywizacji pracowników 50+ są zgodne z naszą strategią społecznej odpowiedzialności. Wzmacniamy kulturę dzielenia się wiedzą i korzystania z eksperckiej wiedzy pracowników 50+, angażując ich w proces rozwoju współpracowników. Miernik strategiczny, wskazujący poziom wykorzystania potencjału pracowników 50+, wzrósł w 2014 r. do 4,6% wobec 4% w 2012 r.

Doskonalenie polityki personalnej - W celu utrzymania w organizacji najbardziej wartościowych pracowników systemowo analizujemy przyczyny odejść pracowników, eliminując te spośród nich, na które mamy wpływ. W ramach doskonalenia systemu motywacyjnego przeprowadziliśmy w 2014 r. mapowanie stanowisk pracy występujących w Grupie LOTOS. Poszczególnym stanowiskom przyporządkowane zostały uniwersalne poziomy zaszeregowania, które w przyszłości pozwolą na porównanie stawek wynagrodzeń oferowanych przez naszą firmę do poziomu wynagrodzeń w Polsce, dzięki dostępowi do największej w kraju bazy wynagrodzeń Hay Group, jednego ze światowych liderów w zakresie doradztwa personalnego.

Podnoszenie kwalifikacji - Kontynuowaliśmy działania zapewniające systematyczny rozwój pracowników w zakresie wiedzy specjalistycznej. Nabywanie bądź poszerzanie wiedzy merytorycznej i podnoszenie kwalifikacji na zajmowanym stanowisku pracy odbywało się według Planu szkoleń pracowników na 2014 r., który przygotowany został w oparciu o zadania i cele rozwojowe pracowników uzgodnione podczas ostatniej oceny okresowej oraz analizę wyników niedawnego badania satysfakcji i zaangażowania pracowników. Szkolenia specjalistyczne oraz koszty nauki na studiach podyplomowych finansowane były przez pracodawcę w 100%, ponadto finansowano w 50% koszty nauki pracowników w szkołach wyższych, w ramach uzupełniania wykształcenia oraz w 50% naukę języków obcych, których znajomość wskazana jest na stanowiskach pracy. Średnio na jednego pracownika przypadło 3,5 dnia szkoleniowego (28 godzin) rocznie, nakłady na jedną osobę kształtowały się na poziomie ok. 1 600 zł, a współczynnik funduszy na szkolenia do wynagrodzeń pracowników wyniósł 1,7%.

Jako firma odpowiedzialna społecznie przywiązujemy szczególną wagę do przestrzegania praw człowieka, dlatego problematyka ta jest często omawiana w trakcie zajęć przeznaczonych dla nowo zatrudnianych pracowników, a także w podczas  okresowych szkoleń z zakresu bezpieczeństwa i ochrony pracy. W 2014 r. Grupa LOTOS przeznaczyła 473 godziny na szkolenie pracowników na temat polityk i procedur regulujących kwestie przestrzegania praw człowieka w zakresie prowadzonej działalności, szkoląc 15,5% pracowników. Grupa Kapitałowa LOTOS przeznaczyła łącznie 1 964 godziny na szkolenie pracowników na temat praw człowieka, szkoląc 18,5% ogółu pracowników (dane bez spółek zależnych LOTOS Petrobaltic). W zajęciach uwzględniających problematykę praw człowieka uczestniczyło w 2014 r. 85% pracowników LOTOS Ochrona, spółki odpowiedzialnej w naszej grupie kapitałowej za realizację zadań z zakresu ochrony osób i mienia zatrudnionych.

Średnia liczba godzin szkoleniowych rocznie na osobę według kategorii zatrudnienia w Grupie LOTOS
Kategoria zatrudnienia 2012 r. 2013 r. 2014 r.
Kierownictwo wyższego szczebla 41,9 43 44
Kierownictwo niższego szczebla 42,8 43,7 48
Administracja 25,8 25,4 30
Produkcja 17,7 12,1 19,3
Średnia liczba godzin szkoleniowych w Grupie LOTOS według płci
Płeć Rok Liczba
zatrudnionych		 Liczba godzin
szkoleń		 Średnia liczba
godzin szkoleń
Kobiety 2012 417 11 096 26,6
Mężczyźni 2012 932 21 936 23,5
Kobiety 2013 416 12 039 28,9
Mężczyźni 2013 929 17 811 19,2
Kobiety 2014 420 12 084 28,8
Mężczyźni 2014 930 25 300 27,2

Akademia LOTOS - wewnętrzny system szkoleniowo-rozwojowy, dzięki któremu podnosimy kompetencje pracowników, rozwijamy talenty, upowszechniamy wiedzę ekspercką oraz budujemy kulturę sprzyjającą wzrostowi satysfakcji i zaangażowania pracowników. Podczas szkoleń przygotowanych w ramach Kalendarza szkoleń Akademii LOTOS rozwijaliśmy m.in. umiejętności interpersonalne, komunikacyjne, negocjacyjne, zarządcze, informatyczne i językowe pracowników.

  • Działania szkoleniowo-rozwojowe w ramach Akademii LOTOS koncentrowały się na realizacji indywidualnych planów rozwojowych uczestników Programu Sukcesji Grupy Kapitałowej LOTOS. Przygotowanie Sukcesorów gwarantuje realizację strategii biznesowej Grupy Kapitałowej LOTOS, m.in. poprzez zapewnienie ciągłości zarządzania na kluczowych stanowiskach, jasne określanie ścieżek awansu, zmniejszenie ryzyka doboru nieodpowiedniego kandydata do awansu. W 2014 r. koordynowaliśmy proces wyboru form i metod rozwoju Sukcesorów zgodnie z przyznanymi voucherami rozwojowymi. Ponadto monitorowano i aktualizowano indywidualne plany rozwojowe Sukcesorów. Udzielano wsparcia Opiekunom w pracy coachingowej z Sukcesorem oraz prezentowano na łamach gazety pracowników sylwetki uczestników Programu Sukcesji, ich postawy wobec rozwoju osobistego i podległych pracowników, motywację, pasje i zaangażowanie – propagowano tym samym dobre wzorce oraz możliwości rozwoju kariery zawodowej wśród pracowników Grupy Kapitałowej LOTOS.
  • W 2014 r. rozpoczęliśmy II edycję Programu Mistrz. Program ma na celu ujednolicenie standardów doboru, a następnie profesjonalne przygotowanie i szkolenie kandydatów na stanowiska mistrzów w zakładach produkcyjnych.  Przeprowadziliśmy warsztaty z kierownikami zakładów produkcyjnych oraz mistrzami w celu wypracowania wzorca kompetencji dla stanowiska mistrza, w oparciu o który kierownicy wytypowali kandydatów do badań Development Center stanowiących pierwszy – selekcyjny etap działań realizowanych w ramach Programu. Realizowana obecnie druga, udoskonalona edycja Programu MISTRZ:
    • umożliwia ocenę potencjału pracowników i przygotowuje osoby o największym potencjale do objęcia stanowiska mistrza,
    • przyczynia się do wypracowania i doskonalenia standardów rekrutacji i szkolenia przyszłych mistrzów,
    • jest doskonałym elementem podwyższania motywacji pracowników,
    • pełni rolę integracyjną uczestników pracujących na różnych wydziałach produkcyjnych.
  • Koordynowaliśmy realizację II edycji programu rozwojowego Akademia Menadżera w LOTOS Kolej. Program wspiera kierownictwo spółki w identyfikacji potencjału zatrudnionych osób, motywuje pracowników do rozwoju kompetencji istotnych z punktu widzenia pracodawcy, pozytywnie wpływa na zwiększenie efektywności pracowników oraz pomaga w przygotowaniu ich do podejmowania kluczowych funkcji.
  • W LOTOS Ochrona realizowaliśmy program rozwojowy Przełożony Liderem Zespołu. Jego celem jest rozwinięcie kompetencji miękkich w zarządzaniu zróżnicowanym zespołem pracowników, poznanie skutecznych technik kierowania, pozwalających na przezwyciężenie problemów w pracy grupowej, w tym trudności w motywowaniu, egzekwowaniu, budowaniu lub utrzymaniu autorytetu przywódcy.
Dobra praktyka

Naszą politykę szkoleniową wyróżniają działania rozwojowe prowadzone długofalowo i  konsekwentnie. W 2014 r. obchodziliśmy dziesięciolecie Akademii LOTOS, projektu szkoleniowo-rozwojowego, którego celem jest tworzenie partnerskiego zespołu oraz budowanie Grupy Kapitałowej LOTOS, jako nowoczesnej, sprawnej oraz konkurencyjnej  organizacji. Akademia LOTOS zapewnia wszechstronne rozwijanie kompetencji pracowników, identyfikowanie i rozwój talentów, rozpowszechnianie wiedzy eksperckiej oraz budowanie kultury sprzyjającej wzrostowi poziomu satysfakcji i zaangażowania pracowników.

Akademia LOTOS jest cenionym w świecie nauki i biznesu systemem kompleksowego rozwoju pracowników. Cechuje ją m.in. dostępność, tj. szkolenia przeznaczone są dla wszystkich pracowników grupy kapitałowej, którzy mogą zgłosić chęć udziału w nich (Kalendarz szkoleń). Ponadto rozwój pracowników odbywa się w sposób ciągły i spójny, tzn. jest powiązany z systemem okresowych ocen pracownika (SOOP), ścieżkami kariery, programami rozwojowymi dla poszczególnym grup zawodowych i planami sukcesji. Jednocześnie, nasze perspektywiczne programy cechuje elastyczność, która pozwala reagować na zmiany w otoczeniu biznesowym firmy oraz na nowe potrzeby związane z kwalifikacjami pracowników.

Nasze programy szkoleniowo-rozwojowe konsultujemy z wybitnymi autorytetami, zasiadającymi w Radzie Naukowej Akademii LOTOS. Do grona tego należą: prof. Jerzy Hausner, prof. Witold Orłowski, prof. Janusz Rachoń, dr Mirosław Gronicki, prof. Wojciech Rybowski, dr Jan Szomburg i prof. Edmund Wittbrodt.

Z okazji jubileuszu Akademii LOTOS w 2014 r. Zarządowi Grupy LOTOS, Radzie Naukowej Akademii oraz kadrze kierowniczej grupy kapitałowej zaprezentowano podsumowanie 10 lat działalności szkoleniowo-rozwojowej. Jubileusz był okazją do przedstawienia zmian zarówno w procesie szkoleniowo-rozwojowym, jak i roli HR w organizacji. Uczestnicy spotkania wysłuchali jubileuszowego wykładu członka Rady Naukowej Akademii LOTOS prof. dr hab. Jerzego Hausnera „Od czego zależy wartość firmy”.

Ocena okresowa pracowników - W 2014 r. wdrożyliśmy w Grupie Kapitałowej LOTOS jednolity dla większości spółek, nowy model Systemu Oceny Okresowej Pracowników (SOOP). System obejmuje: ocenę kompetencji kluczowych i stanowiskowych menadżerskich i specjalistycznych, ocenę realizacji i wyznaczenie celów zawodowych oraz rozwojowych, planowanie szkoleń oraz ocenę końcową. Nowy SOOP stanowi autorski element programu SAP HCM. Umożliwia on skuteczniejsze monitorowanie procesu oceny oraz zaawansowane raportowanie i analizę wyników. Dzięki nowoczesnym rozwiązaniom informatycznym wprowadzono również elektroniczny obieg dokumentów SOOP oraz umożliwiono pracownikom dostęp do elektronicznego Arkusza oceny w Portalu HR. Od 2014 r. ujednolicono termin oceny w grupie kapitałowej, która odbywa się obecnie w III kwartale i jest ściśle powiązana z planowaniem szkoleń. W związku z wprowadzeniem nowego modelu przeszkoliliśmy 4 000 osób zarówno ocenianych, jak i oceniających. Szkoleniom towarzyszyły podręczniki dla uczestników oceny oraz film instruktażowy ułatwiający ocenę.  Ocenie okresowej w Grupie Kapitałowej LOTOS podlegają wszyscy pracownicy zatrudnieni na podstawie umowy o pracę, którzy w terminie przeprowadzanej oceny mają co najmniej 6 miesięcy stażu w danej komórce organizacyjnej. Osoba oceniająca musi również posiadać w terminie oceny co najmniej półroczny staż pracy na danym stanowisku.

Odsetek zatrudnionych objętych System Okresowej Oceny Pracowników w 2014 r. (%)
Grupa LOTOS
Kobiety 27,71*
Mężczyźni 64,92
Łącznie 92,63
Grupa Kapitałowa LOTOS **
Kobiety 21,94
Mężczyźni 69,95
Łącznie 91,89

 * Przyczyną znacząco niższego odsetka ocenionych kobiet wobec ocenionych mężczyzn jest struktura zatrudnienia w Spółce oraz duża liczba urlopów macierzyńskich w raportowanym okresie.

** Bez LOTOS Kolej, gdzie wdrożenie nowego sposobu oceny planowane jest w 2016 r.

Procent ocenionych w relacji do podlegających ocenie w ramach Systemu Okresowej Oceny Pracowników w 2014 r. (%)
Grupa LOTOS
Kobiety 96,65
Mężczyźni 98,10
Grupa Kapitałowa LOTOS
Kobiety 97,81
Mężczyźni 97,77

Nowy System Okresowej Oceny Pracowników został poddany audytowi w celu wykluczenia nieprawidłowości wynikających z błędnej konstrukcji narzędzia czy też złego przygotowania osób oceniających i ocenianych. Wyniki audytu staną się też wskazówką dla ewentualnych działań doskonalących w przyszłości. Przeprowadzono również badanie opinii kadry kierowniczej na temat systemu, które pomoże w jeszcze większym stopniu dopasować SOOP do potrzeb biznesu.

Ciągłość zatrudnienia i ułatwienia w przejściu na emeryturę - Zapewniamy odpowiednie warunki do efektywnego rozwoju oraz praktycznego zastosowania nabywanej wiedzy i umiejętności wszystkich pracowników przez cały czas trwania stosunku pracy. Niezależnie od wieku oraz czasu przejścia na emeryturę pracownicy mają możliwość uczestniczenia w zdobywaniu bądź poszerzaniu wiedzy i uprawnień zawodowych oraz umiejętności ogólnorozwojowych. Dla tych pracowników, którzy w okresie dwóch lat przed dniem nabycia uprawnień emerytalnych, podejmą decyzję o przejściu na emeryturę, istnieje możliwość zmiany umowy o pracę z zapisem wzrostu o 8,5% miesięcznego wynagrodzenia zasadniczego. Ponadto, w związku z przejściem na emeryturę, pracownikom przysługuje jednorazowa odprawa pieniężna, której wysokość uzależniona jest od okresu przepracowanego przez pracownika. Odprawa pieniężna może mieć wartość od jednomiesięcznego wynagrodzenia przy stażu pracy do 15 lat do 500% podstawy wymiaru po przepracowaniu 35 lat. Prężnie działa także Koło Emerytów i Rencistów zrzeszające byłych pracowników Grupy Kapitałowej LOTOS, które istnieje już 30 lat i jest wspierane finansowo przez Zarząd Grupy LOTOS. Zarząd Koła organizuje dwa razy w roku dla swoich aktywnych ruchowo członków wycieczki krajoznawcze zarówno po Polsce, jak w innych regionach Europy, podczas których emeryci nie tylko zwiedzają, ale też propagują zdrowy tryb życia. Były pracodawca zapewnia też emerytom i rencistom opiekę medyczną oraz świadczenia socjalne.

Personel EFRA - W 2014 r. rozpoczęliśmy prace nad przygotowaniem założeń Programu Personel EFRA. Celem programu będzie zapewnienie odpowiednio wykwalifikowanych pracowników do realizacji zadań w ramach projektu doskonałości operacyjnej EFRA (EFektywna RAfinacja), który jest elementem szerszego programu Grupy LOTOS „Efektywność i Rozwój”. Realizacja programu przebiegać będzie w latach 2015-2017. W związku z planowaną rozbudową gdańskiej rafinerii przewidywane jest zatrudnienie z zewnętrznego rynku pracy oraz rotacja części pracowników w ramach grupy kapitałowej w obszarach związanych z przygotowaniem i realizacją inwestycji oraz utrzymaniem produkcji rafinerii.

Zagospodarowanie złoża B8 - W 2014 r. spółka LOTOS Petrobaltic rozpoczęła pozyskiwanie pracowników na potrzeby nowego centrum produkcyjnego, w celu odpowiednio wczesnego zbudowania ich kompetencji, umożliwienia zdobycia odpowiednich szkoleń, doświadczenia i wymaganych dozorów górniczych. Dodatkowym elementem budowania kompetencji załogi są szkolenia z obsługi nowych urządzeń. Bliska współpraca z firmami dostarczającymi sprzęt i usługi w branży upstream, pozwala na regularne wizyty pracowników spółki w siedzibach dostawców w celu zapoznania ze sprzętem i nowymi technologiami. Dodatkowo w 2014 r. zatrudniono osoby świadczące pracę na zakupionej platformie „LOTOS Petrobaltic” na czas jednoczesnego operowania trzech platform oraz rozpoczęto budowanie kadry koniecznej do pracy na platformie „Petrobaltic” po przebudowie, jako istotny element realizacji strategicznego projektu w obszarze upstream - zagospodarowania złoża B8.

Stacje paliw LOTOS - Stacje paliw marki LOTOS uczestniczą w realizacji strategii społecznej odpowiedzialności Grupy Kapitałowej LOTOS. Osoby tam zatrudnione są ambasadorami firmy w relacjach z otoczeniem, mimo że nie są pracownikami LOTOSU. W ramach wywierania pozytywnego wpływu na praktyki zatrudnienia, motywowania, budowania kultury pracy opartej na przyjętych wartościach na stacjach paliw marki LOTOS realizowaliśmy w 2014 r. plan działań wspierających proces rekrutacji, motywowania oraz budowania odpowiedniej kultury pracy. Opracowany został profil pracownika na stanowisku sprzedawcy oraz zarządzającego stacją paliw, który w połączeniu z wypracowanymi standardami przeprowadzania rozmów rekrutacyjnych oraz szkoleniami dla kierowników obszarów usprawnia proces oceny i wyboru osób realizujących zadania na rzecz stacji paliw. W serwisie internetowym www.lotos.pl przygotowaliśmy przejrzystą informację na temat tego, jak ubiegać się o pracę na stacjach. Przeprowadziliśmy szkolenia dla kierowników obszarów, zarządzających i sprzedawców z zakresu profesjonalnej obsługi. W 2015 r. planujemy szkolenia e-learningowe dla pracowników stacji paliw.

Dobra praktyka

W 2014 r. zrealizowaliśmy program „Jeden dzień z życia stacji”, w którym każdy pracownik spółki LOTOS Paliwa pracuje jeden dzień na stacji i aktywnie uczestniczy w obsłudze klienta, zachęca klientów do zakupu towarów w sklepie, uzupełnia towary na półkach, asystuje przy obsłudze klienta przy dystrybutorze, tym samym podkreślając istotność pracy wykonywanej na stacji. Specyfika pracy osób zatrudnionych w spółce Grupy Kapitałowej LOTOS odpowiedzialnej za stacje paliw LOTOS jest bardzo różnorodna – do ich obowiązków należy m.in. zarządzanie siecią stacji paliw i obsługa klienta (handel detaliczny i hurtowy, prowadzenie programu flotowego, opracowywanie jednolitych standardów obsługi klientów). Osoby, które nie pracują bezpośrednio na stacji paliw, nie mają dostatecznego wyobrażenia na temat tego, z jakimi wyzwaniami wiąże się obsługa klienta i na czym polega sedno działalności spółki. Jednocześnie stacje paliw stanowią ważną wizytówkę LOTOSU w relacjach z ogółem społeczeństwa. Dobra praktyka polega na podnoszeniu kwalifikacji pracowniczych i stworzeniu możliwości lepszego zrozumienia specyfiki podstawowej działalności spółki. Uczestnictwo pracowników w programie służy m.in. zdobyciu nowych doświadczeń, zbudowaniu pełniejszego obrazu działalności firmy oraz ułatwieniu zrozumienia zależności między poszczególnymi rolami w organizacji i ich wpływem na funkcjonowanie stacji paliw.

W 2014 r. w programie „Jeden dzień z życia stacji” wzięło udział 216 osób.  Z badania opinii zrealizowanego wśród uczestników programu wynika, że aż 85% przeszkolonych osób przyznaje, iż poszerzył on ich wiedzę o zasadach funkcjonowania i pracy na stacji paliw. Jednocześnie ponad połowa pracowników opowiedziała się za powtarzaniem projektu w kolejnych latach.


Wolontariat - W 2014 r. rozwinęliśmy działania w zakresie wolontariatu akcyjnego. W ramach programu „Chronimy NATURĘ na Wyspie Sobieszewskiej” zorganizowaliśmy akcję sprzątania rezerwatu Mewia Łacha dla chętnych pracowników Grupy Kapitałowej LOTOS. Przeszło 50 pracowników oraz ich rodziny wspólnie porządkowało teren ze śmieci wyrzucanych przez morze oraz porzucanych na brzegu przez turystów. Dokonano renowacji znajdujących się w rezerwacie obiektów, takich jak wieża widokowa oraz tablice informacyjne na ścieżce edukacyjnej. Zebrano 2 400 litrów śmieci oraz odgrodzono tereny chronione, gdzie znajdują się gniazda rybitw czubatych oraz sieweczek obrożnych. Kontynuowaliśmy także akcję „Nakręcony LOTOS”, która rozwinęła się poza teren Grupy Kapitałowej LOTOS. Nakrętki zbiera obecnie 20 placówek, w tym szkoły, przedszkola, domy kultury i sklepy, które przywożą na teren Grupy LOTOS w Gdańsku worki z plastikowymi korkami. W 2014 r. udało się zebrać 7,5 tony nakrętek, a kwota uzyskana ze sprzedaży plastiku zasiliła konto wnuczka naszej pracownicy chorego na nieuleczalną chorobę dystrofii mięśniowej.

Nasze środowisko pracy

Grupa Kapitałowa LOTOS zapewnia wszystkim pracownikom, tj. zatrudnionym na czas nieokreślony, na czas określony, w pełnym i niepełnym wymiarze czasu pracy  możliwość korzystania z pakietu tych samych świadczeń dodatkowych, zagwarantowanych w Zakładowym Układzie Zbiorowym Pracy dla pracowników Grupy LOTOS i Regulaminie korzystania z Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych. W Grupie LOTOS  95,6% pracowników objętych jest Zakładowym Układem Zbiorowym Pracy (ZUZP). Pozostała część pracowników należy do najwyższej kadry zarządczej, której zasady zatrudniania i wynagradzania ustala Zarząd Spółki z uwzględnieniem obowiązujących przepisów prawa pracy. Wszystkie spółki wchodzące w skład Grupy Kapitałowej LOTOS mają Zakładowe Układy Zbiorowe Pracy lub Regulaminy Wynagradzania, których zapisy są tożsame z ZUZP, a procent pracowników objętych postanowieniami tych dokumentów wynosi od 99,5% do 99,9%.

Fakt, że w Grupie LOTOS obowiązuje ZUZP sprawia, że sytuacja kadrowo-płacowa, a przede wszystkim treść indywidualnych stosunków pracy jest określona w akcie mającym oparcie w konsensusie uzyskanym przed 10 laty przez pracodawcę i reprezentację pracowniczą. Walorem tej regulacji jest możliwość dostosowywania postanowień układu do wymogów zmieniającego się otoczenia. ZUZP ustala m.in. procedurę zmian wysokości wynagrodzeń. Ustalono, że co roku w porozumieniu zostanie określony ewentualny wzrost wynagrodzeń, a organizacje związkowe zgodziły się, że negocjując o wzroście wynagrodzeń, uwzględnią istniejące w danym okresie możliwości pracodawcy. Taki zapis stanowi o wysokim poziomie zaufania i spokoju społecznego, które stanowią jedną z podstaw zbiorowego prawa pracy. W 2014 r. po konsultacjach, biorąc pod uwagę warunki makro-ekonomiczne, strony zgodziły się na zachowanie wynagrodzeń pracowników w niezmienionej wysokości.

W praktyce dialogu zakładowego w Grupie LOTOS ważny jest zwyczaj odbywania comiesięcznych spotkań z Radą pracowników, co gwarantuje zapewnienie co najmniej 30-dniowego wyprzedzenia w przekazie każdej wymaganej uzgodnienia informacji, podobnie jak w przypadku zakładowych organizacji związkowych.

Na mocy ZUZP, w ramach abonamentu medycznego opłacanego przez pracodawcę, każdy pracownik ma możliwość skorzystania z dodatkowej opieki medycznej  niepublicznego zakładu opieki zdrowotnej oraz z opieki stomatologicznej. Udzielane są urlopy macierzyńskie, urlopy ojcowskie oraz urlopy rodzicielskie zgodnie z przepisami prawa.

Urlopy związane z narodzinami dziecka w Grupie LOTOS
Rok Osoby, które odeszły na urlop związany z narodzinami dziecka Osoby, które wróciły z urlopu związanego z narodzinami dziecka Osoby, których stosunek pracy uległ rozwiązaniu w okresie do roku od powrotu
Kobiety mężczyźni kobiety mężczyźni kobiety mężczyźni
2012 19 2 14 2 - -
2013 22 0 17 0 0 0
2014 26 2 18 2 0 0

Oferujemy pomoc socjalną w postaci pożyczek, zapomóg, dofinansowania wypoczynku pracowników i ich dzieci. Umożliwiamy pracownikom wykupienie kart członkowskich do klubów sportowych w ramach Programu Benefit oraz wykupienia kart „Multikarnet OK”. Duża różnorodność zajęć sportowo-rekreacyjnych oraz wybór usług zgodnie z indywidualnymi preferencjami przyczynia się do poprawy kondycji fizycznej i psychicznej pracowników.

Staramy się oferować pracownikom atrakcyjne stawki wynagrodzenia zasadniczego, jednak musimy uwzględniać specyfikę naszego rynku pracy oraz wewnętrzne uwarunkowania działalności. W 2014 r. relacja średniego wynagrodzenia zasadniczego kobiet i mężczyzn w Grupie LOTOS wynosiła 128% z korzyścią dla mężczyzn wobec 130% w 2013 r.

Stosunek podstawowego oraz faktycznego wynagrodzenia kobiet i mężczyzn według zajmowanego stanowiska [stan na 31.12.2014 r.]
Kategoria zatrudnienia
 		 Stosunek podstawowego wynagrodzenia mężczyzn do podstawowego wynagrodzenia kobiet [%] Stosunek średniej płacy /faktycznego wynagrodzenia/ mężczyzn do średniej płacy kobiet [%]
Grupa LOTOS
Kadra kierownicza wyższego szczebla 75 94
Kadra kierownicza niższego szczebla 83 129
Administracja 120 143
Produkcja 65 163
 LOTOS Asfalt
Kadra kierownicza wyższego szczebla 60 96
Kadra kierownicza niższego szczebla 78 149
Administracja 88 146
Produkcja 63 122
LOTOS Kolej
Kadra kierownicza wyższego szczebla 100 105
Kadra kierownicza niższego szczebla 100 109
Administracja 59 131
Produkcja 100 154
LOTOS Oil
Kadra kierownicza niższego szczebla 100 102
Administracja 111 123
Produkcja 89 152
LOTOS-Air BP
Kadra kierownicza wyższego szczebla 88 67
Kadra kierownicza niższego szczebla 80 83
Administracja 119 127
LOTOS Paliwa
Kadra kierownicza wyższego szczebla 108 138
Kadra kierownicza niższego szczebla 83 95
Administracja 100 134
LOTOS Petrobaltic
Kadra kierownicza wyższego szczebla 106 156
Kadra kierownicza niższego szczebla 131 162
Administracja 133 145
Produkcja 70 121
LOTOS Geonafta
Kadra kierownicza wyższego szczebla 91 145
Kadra kierownicza niższego szczebla 58 81
Administracja 214 126
Produkcja 36 96
LOTOS Norge
Kadra kierownicza niższego szczebla 90 140
Administracja 137 117
Energobaltic
Produkcja 73 102

Pracownikom oferujemy możliwość korzystania z programów emerytalnych. Obecnie 13 spółek grupy kapitałowej korzysta z programu grupowego ubezpieczenia na życie połączonego z funduszem kapitałowym. Fundusz jest w całości opłacany przez pracodawcę, a przystąpienie do niego jest dobrowolne i obejmuje wszystkich pracowników zatrudnionych na umowę o pracę. Oszczędzanie na emeryturę w ramach III filaru jest istotnym elementem odpowiedzialnego planowania osobistej przyszłości finansowej. Pracownicy, chcąc zwiększyć liczbę zgromadzonych składek, mogą również dokonywać wpłat własnych.

Na koniec 2014 r. 80,2% pracowników Grupy Kapitałowej LOTOS posiadało ubezpieczenie grupowe z funduszem inwestycyjnym, natomiast w Grupie LOTOS było to 88,2%.

Dokonane wpłaty z tytułu ubezpieczenia pracowników z funduszem inwestycyjnym (III filar) w tys. zł
  2012 r. 2013 r. 2014 r.
Grupa LOTOS 3 519 3 587 3 591
Grupa Kapitałowa LOTOS 11 182 11 261 15 018

Pomocne dane

Pracownicy nowo zatrudnieni w 2014 r.
Grupa LOTOS LOTOS Asfalt LOTOS Kolej LOTOS Oil LOTOS-Air BP LOTOS Paliwa LOTOS Petrobaltic wraz ze spółkami zależnymi LOTOS Geonafta, LOTOS Norge, Energobaltic
68 10 74 11 11 25 181
Pracownicy zatrudnieni i zwolnieni oraz wskaźnik fluktuacji w 2014 r.
  Grupa LOTOS LOTOS Asfalt LOTOS Kolej LOTOS Oil LOTOS-Air BP LOTOS Paliwa
liczba
 		 fluktuacja
[%]		 liczba
 		 fluktuacja [%] liczba
 		 fluktuacja [%] liczba
 		 fluktuacja [%] liczba
 		 fluktuacja [%] liczba
 		 fluktuacja [%]
Płeć
Kobiety 45 3,33 4 1,92 10 1,14 5 1,57 4 8 29 10,66
Mężczyźni 84 6,22 11 5,29 100 11,44 16 5,03 15 30 22 8,09
Wiek
<30 lat 39 2,89 0 0 20 2,28 8 2,52 7 14 8 2,94
30-50 lat 65 4,81 0 0 66 7,55 9 2,83 12 24 34 12,5
>50 lat 25 1,85 0 0 24 2,75 4 1,26 0 0 9 3,31
Razem 129 9,55 0 0 110 12,58 21 6,61 19 38 51 18,75
Pracownicy zatrudnieni i zwolnieni oraz wskaźnik fluktuacji w 2014 r. w Grupie Kapitałowej LOTOS Petrobaltic
  LOTOS Petrobaltic* LOTOS Geonafta LOTOS Norge Energobaltic
liczba
 		 fluktuacja [%] liczba
 		 fluktuacja [%] liczba
 		 fluktuacja [%] liczba
 		 fluktuacja [%]
Płeć
Kobiety 31 7,2 5 5,4 0 0 0 0
Mężczyźni 195 45,1 9 9,72 1 4,5 2 6,06
Wiek
<30 lat 77 17,8 4 4,32 0 0 1 3,03
30-50 lat 98 22,7 9 9,72 0 0 0 0
>50 lat 51 11,8 1 1,08 1 4,5 1 3,03
Razem 226 52,3 14 14 1 4 2 6,06

* Z uwagi na specyfikę działalności LOTOS Petrobaltic (wykonywanie pracy w ruchu ciągłym na platformach), w każdym roku pojawia się konieczność zatrudnienia osób z zewnątrz na czas zastępstw pracowników platform. Często występuje sytuacja, że dany pracownik zatrudniany jest kilkakrotnie na tych samych bądź różnych warunkach umowy o pracę. Jest to przyczyną wysokiego współczynnika fluktuacji w spółce.

Skład kadry pracowniczej w podziale na kategorie płci i wieku [stan na 31.12.2014 r.]
Wiek pracownika Kategoria zatrudnienia Procent ogółu pracowników Procent ogółu w kategorii wiekowej Procent ogółu kobie Procent ogółu kobiet w kategorii wiekowej Procent ogółu mężczyzn Procent ogółu mężczyzn w kategorii wiekowej
Grupa LOTOS
< 30 lat Kadra kierownicza niższego szczebla 0,07 0,70 0,00 0,00 0,11 0,97
< 30 lat Administracja 4,59 43,36 9,52 100,00 2,37 21,36
< 30 lat Produkcja 5,93 55,94 0,00 0,00 8,60 77,67
< 30 lat ŁĄCZNIE 10,59 100,00 9,52 100,00 11,08 100,00
30 - 50 lat Zarząd 0,15 0,24 0,00 0,00 0,22 0,35
30 - 50 lat Kadra kierownicza wyższego szczebla 1,78 2,88 0,95 1,50 2,15 3,53
30 - 50 lat Kadra kierownicza niższego szczebla 4,96 8,04 6,19 9,77 4,41 7,23
30 - 50 lat Administracja 30,75 49,82 56,19 88,72 19,25 31,57
30 - 50 lat Produkcja 24,07 39,02 0,00 0,00 34,94 57,32
30 - 50 lat ŁĄCZNIE 61,71 100,00 63,33 100,00 60,97 100,00
> 50 lat Zarząd 0,22 0,80 0,00 0,00 0,32 1,15
> 50 lat Kadra kierownicza wyższego szczebla 1,33 4,81 0,71 2,63 1,61 5,77
> 50 lat Kadra kierownicza niższego szczebla 3,19 11,50 3,10 11,40 3,23 11,54
> 50 lat Administracja 12,74 45,99 23,10 85,09 8,06 28,85
> 50 lat Produkcja 10,22 36,90 0,24 0,88 14,73 52,69
> 50 lat ŁĄCZNIE 27,70 100,00 27,15 100,00 27,95 100,00
Wiek pracownika Kategoria zatrudnienia Procent ogółu pracowników Procent ogółu w kategorii wiekowej Procent ogółu kobiet Procent ogółu kobiet w kategorii wiekowej Procent ogółu mężczyzn Procent ogółu mężczyzn w kategorii wiekowej
LOTOS Asfalt
< 30 lat Kadra kierownicza niższego szczebla 0,48 5,88 2,17 20,00 0,00 0,00
< 30 lat Administracja 4,81 58,82 8,70 80,00 3,70 50,00
< 30 lat Produkcja 2,88 35,29 0,00 0,00 3,70 50,00
< 30 lat ŁĄCZNIE 8,17 100,00 10,87 100,00 7,40 100,00
30 - 50 lat Kadra kierownicza wyższego szczebla 3,85 4,94 2,17 2,63 4,32 5,65
30 - 50 lat Kadra kierownicza niższego szczebla 7,21 9,26 4,35 5,26 8,02 10,48
30 - 50 lat Administracja 29,81 38,27 73,92 89,47 17,28 22,58
30 - 50 lat Produkcja 37,02 47,53 2,17 2,63 46,93 61,29
30 - 50 lat ŁĄCZNIE 77,89 100,00 82,61 100,00 76,55 100,00
> 50 lat Zarząd 0,48 3,45 0,00 0,00 0,62 3,85
> 50 lat Kadra kierownicza wyższego szczebla 1,44 10,34 0,00 0,00 1,85 11,54
> 50 lat Kadra kierownicza niższego szczebla 0,96 6,90 0,00 0,00 1,23 7,69
> 50 lat Administracja 2,88 20,69 6,52 100 1,85 11,54
> 50 lat Produkcja 8,18 58,62 0,00 0,00 10,50 65,38
> 50 lat ŁĄCZNIE 13,94 100 6,52 100,00 16,05 100,00
Wiek pracownika Kategoria zatrudnienia Procent ogółu pracowników Procent ogółu w kategorii wiekowej Procent ogółu kobiet Procent ogółu kobiet w kategorii wiekowej Procent ogółu mężczyzn Procent ogółu mężczyzn w kategorii wiekowej
LOTOS Kolej
< 30 lat Kadra kierownicza niższego szczebla 0,23 2,08 1,15 3,85 0,13 1,43
< 30 lat Administracja 1,83 16,67 9,20 30,77 1,02 11,43
< 30 lat Produkcja 8,92 81,25 19,54 65,38 7,74 87,14
< 30 lat ŁĄCZNIE 10,9 100,00 29,98 100,00 8,89 100,00
30 - 50 lat Kadra kierownicza wyższego szczebla 0,11 0,20 1,15 2,13 0,00 0,00
30 - 50 lat Kadra kierownicza niższego szczebla 2,40 4,19 8,05 14,89 1,78 3,08
30 - 50 lat Administracja 4,81 8,38 17,24 31,91 3,43 5,95
30 - 50 lat Produkcja 50,00 87,23 27,57 51,06 52,48 90,97
30 - 50 lat ŁĄCZNIE 57,32 100,00 54,01 100 57,69 100,00
> 50 lat Zarząd 0,11 0,36 0,00 0,00 0,13 0,38
> 50 lat Kadra kierownicza wyższego szczebla 0,69 2,17 1,15 7,14 0,64 1,90
> 50 lat Kadra kierownicza niższego szczebla 1,26 3,97 1,15 7,14 1,27 3,80
> 50 lat Administracja 3,43 10,83 6,90 42,86 3,05 9,13
> 50 lat Produkcja 26,21 82,67 6,90 42,86 28,34 84,79
> 50 lat ŁĄCZNIE 31,70 100,00 16,10 100,00 33,42 100,00
Wiek pracownika Kategoria zatrudnienia Procent ogółu pracowników Procent ogółu w kategorii wiekowej Procent ogółu kobiet Procent ogółu kobiet w kategorii wiekowej Procent ogółu mężczyzn Procent ogółu mężczyzn w kategorii wiekowej
LOTOS Oil
< 30 lat Administracja 4,40 50,00 6,52 100,00 3,54 36,36
< 30 lat Produkcja 4,40 50,00 0,00 0,00 6,19 63,34
< 30 lat ŁĄCZNIE 8,80 100,00 6,52 100,00 9,73 100,00
30 - 50 lat Zarząd 0,31 0,48 0,00 0,00 0,44 0,71
30 - 50 lat Kadra kierownicza wyższego szczebla 1,26 1,92 0,00 0,00 1,77 2,84
30 - 50 lat Kadra kierownicza niższego szczebla 5,66 8,65 5,43 7,46 5,75 9,22
30 - 50 lat Administracja 35,54 54,33 53,27 73,13 28,32 45,39
30 - 50 lat Produkcja 22,64 34,62 14,13 19,40 26,11 41,84
30 - 50 lat ŁĄCZNIE 65,41 100 72,83 100 62,39 100
> 50 lat Kadra kierownicza wyższego szczebla 0,63 2,44 0,00 0,00 0,88 3,17
> 50 lat Kadra kierownicza niższego szczebla 2,52 9,76 1,09 5,26 3,10 11,11
> 50 lat Administracja 5,66 21,95 11,95 57,89 3,10 11,11
> 50 lat Produkcja 16,98 65,85 7,61 36,84 20,80 74,60
> 50 lat ŁĄCZNIE 25,79 100,00 20,65 100,00 27,88 100,00
Wiek pracownika Kategoria zatrudnienia Procent ogółu pracowników Procent ogółu w kategorii wiekowej Procent ogółu kobiet Procent ogółu kobiet w kategorii wiekowej Procent ogółu mężczyzn Procent ogółu mężczyzn w kategorii wiekowej
LOTOS Paliwa
< 30 lat Administracja 11,30 100,00 17,99 100,00 3,76 100,00
< 30 lat ŁĄCZNIE 11,30 100,00 17,99 100,00 3,76 100,00
30 - 50 lat Kadra kierownicza wyższego szczebla 2,57 3,30 1,44 1,89 3,76 4,72
30 - 50 lat Kadra kierownicza niższego szczebla 8,09 10,38 4,32 5,66 12,03 15,09
30 - 50 lat Administracja 67,28 86,32 70,50 92,45 63,91 80,19
30 - 50 lat ŁĄCZNIE 77,94 100,00 76,26 100,00 79,70 100,00
> 50 lat Zarząd 0,00 3,33 0,00 0,00 0,75 4,55
> 50 lat Kadra kierownicza wyższego szczebla 1,47 13,33 1,44 25,00 1,50 9,09
> 50 lat Kadra kierownicza niższego szczebla 1,10 10,00 0,00 0,00 2,26 13,64
> 50 lat Administracja 8,09 73,33 4,32 75,00 12,03 72,73
> 50 lat ŁĄCZNIE 11,30 100,00 5,76 100,00 16,54 100,00
Wiek pracownika Kategoria zatrudnienia Procent ogółu pracowników Procent ogółu w kategorii wiekowej Procent ogółu kobiet Procent ogółu kobiet w kategorii wiekowej Procent ogółu mężczyzn Procent ogółu mężczyzn w kategorii wiekowej
LOTOS Petrobaltic
< 30 lat Kadra kierownicza niższego szczebla 0,46 3,45 1,25 5,00 0,00 2,63
< 30 lat Administracja 8,10 60,34 21,25 85,00 5,11 47,37
< 30 lat Produkcja 4,86 36,21 2,50 10,00 5,40 50,00
< 30 lat ŁĄCZNIE 13,43 100,00 25,00 100,00 10,80 100,00
30 - 50 lat Zarząd 0,00 0,69 0,00 0,00 0,57 0,84
30 - 50 lat Kadra kierownicza wyższego szczebla 4,17 6,19 8,75 13,21 3,13 4,62
30 - 50 lat Kadra kierownicza niższego szczebla 6,48 9,62 1,25 1,89 7,67 11,34
30 - 50 lat Administracja 25,00 37,11 56,25 84,91 17,90 26,47
30 - 50 lat Produkcja 31,25 46,39 0,00 0,00 38,35 56,72
30 - 50 lat ŁĄCZNIE 67,36 100,00 66,25 100,00 67,61 100,00
> 50 lat Zarząd 0,23 1,20 0,00 0,00 0,28 1,32
> 50 lat Kadra kierownicza wyższego szczebla 1,85 9,64 2,50 28,57 1,70 7,89
> 50 lat Kadra kierownicza niższego szczebla 1,16 6,02 0,00 0,00 1,42 6,58
> 50 lat Administracja 5,09 26,51 6,25 71,43 4,83 22,37
> 50 lat Produkcja 10,88 56,63 0,00 0,00 13,35 61,84
> 50 lat ŁĄCZNIE 19,21 100,00 8,75 100,00 21,59 100,00

Grupa Kapitałowa LOTOS zatrudnia wyższą kadrę menadżerską zgodnie z profilem i wymaganiami stanowiska. Osoby, którym powierzamy stanowiska kierownicze w najwyższym stopniu spełniają stawiane wymagania. Bardzo często wyższe stanowiska w firmie obejmują pracownicy w ramach awansu wewnętrznego.

W składzie wyższej kadry, w głównych lokalizacjach działalności Spółki 95,2% zatrudnionych pracowników rekrutuje się z lokalnej społeczności. Pomorze stanowi rynek lokalny także w przypadku LOTOS Kolej, w której 100% wyższej kadry kierowniczej wywodzi się ze społeczności regionu.

Przez główne lokalizacje dla działalności spółek należy rozumieć lokalizacje, w których liczba zatrudnionych pracowników stanowi istotny udział w całkowitym zatrudnieniu. Statusem rynku lokalnego objęty jest teren województwa.

Spółki LOTOS Asfalt i LOTOS Oil prowadziły w 2014 r. działalność w Polsce Południowej w Jaśle (LOTOS Asfalt), Czechowicach oraz na północy kraju w Gdańsku. W LOTOS Asfalt 100% kadry rekrutuje się z lokalnej społeczności z rejonu Jasła i Czechowic, zaś z Gdańska 82%. W LOTOS Oil w Czechowicach i Gdańsku wskaźnik ten wynosi 100%. LOTOS Paliwa, ze względu na specyficzny charakter działalności, zatrudnia osoby na stanowiskach kierowniczych w różnych miejscach Polski na podstawie aktualnego zapotrzebowania. W LOTOS Petrobaltic 62% wyższego kierownictwa pochodzi z Gdańska, w którym zlokalizowana jest siedziba spółki. W LOTOS Geonafta 82% członków kierownictwa rekrutowało się z regionu, w którym spółka prowadzi działalność, w przypadku natomiast LOTOS Norge większość kadry pochodzi z Norwegii, traktowanej jako region o dużym doświadczeniu w rozwoju działalności poszukiwawczo-wydobywczej w segmencie ropy naftowej i gazu.

Relacja najniższego wynagrodzenia zasadniczego w Grupie LOTOS do najniższego wynagrodzenia w Polsce
  Najniższe wynagrodzenie zasadnicze (zł) Najniższe wynagrodzenie w Polsce (zł) Relacja (%)
31.12.2014 r. 2 500 1680 149
31.12.2013 r. 2 715 1 600 170
31.12.2012 r. 2 500 1 500 167
Relacja najniższego wynagrodzenia zasadniczego w LOTOS Kolej do najniższego wynagrodzenia w Polsce
  Najniższe wynagrodzenie zasadnicze (zł) Najniższe wynagrodzenie w Polsce (zł) Relacja (%)
31.12.2014 r. 1 760 1 680 105
31.12.2013 r. 2 700 1 600 169
31.12.2012 r. 2 657 1 500 177
Relacja najniższego wynagrodzenia zasadniczego w LOTOS Asfalt do najniższego wynagrodzenia w Polsce
  Najniższe wynagrodzenie zasadnicze (zł) Najniższe wynagrodzenie w Polsce (zł) Relacja (%)
31.12.2014 r.
Gdańsk		 2 800 1 680 167
31.12.2014 r.
Czechowice-Dziedzice		 2 960 1 680 176
31.12.2014 r.
Jasło		 2 650 1 680 158
31.12.2013 r.
Gdańsk		 3 160 1 600 198
31.12.2013 r.
Czechowice-Dziedzice		 2 960 1 600 185
31.12.2013 r.
Jasło		 2 400 1 600 150
31.12.2012 r.
Gdańsk		 2 800 1 500 187
31.12.2012 r.
Czechowice-Dziedzice		 2 500 1 500 167
31.12.2012 r.
Jasło		 1 976 1 500 132
Relacja najniższego wynagrodzenia zasadniczego w LOTOS Oil do najniższego wynagrodzenia w Polsce
  Najniższe wynagrodzenie zasadnicze (zł) Najniższe wynagrodzenie w Polsce (zł) Relacja (%)
31.12.2014 r.
Gdańsk		 2 600 1 680 155
31.12.2014 r.
Czechowice-Dziedzice		 2 652 1 680 158
31.12.2013 r.
Gdańsk		 2 700 1 600 169
31.12.2013 r.
Czechowice-Dziedzice		 2 652 1 600 166
31.12.2012 r.
Gdańsk		 2 760 1 500 184
31.12.2012 r.
Czechowice-Dziedzice		 2 491 1 500 166
31.12.2012 r.
Jasło* (oddział działający do maja 2013 r.)
 2 413 1 500 161
Relacja najniższego wynagrodzenia zasadniczego w LOTOS-Air BP do najniższego wynagrodzenia w Polsce
  Najniższe wynagrodzenie zasadnicze (zł) Najniższe wynagrodzenie w Polsce (zł) Relacja (%)
31.12.2014 r. 2 700 1 680 161
Relacja najniższego wynagrodzenia zasadniczego w LOTOS Paliwa do najniższego wynagrodzenia w Polsce
  Najniższe wynagrodzenie zasadnicze (zł) Najniższe wynagrodzenie w Polsce (zł) Relacja (%)
31.12.2014 r. 2 760 1 680 164
31.12.2013 r. 2 760 1 600 172,5
31.12.2012 r. 2 760 1 500 184
Relacja najniższego wynagrodzenia zasadniczego w LOTOS Petrobaltic do najniższego wynagrodzenia w Polsce
  Najniższe wynagrodzenie zasadnicze (zł) Najniższe wynagrodzenie w Polsce (zł) Relacja (%)
31.12.2014 r. 3 000 1 680 179
31.12.2013 r. 3 064 1 600 192
31.12.2012 r. 3 000 1 500 200
Relacja najniższego wynagrodzenia zasadniczego w LOTOS Geonafta do najniższego wynagrodzenia na Litwie
  Najniższe wynagrodzenie zasadnicze (LTL) Najniższe wynagrodzenie na Litwie (LTL) Relacja (%)
31.12.2014 r. 1 036 1 035 100
31.12.2013 r. 1 000 1 000 100
31.12.2012 r. 910 850 107
Relacja najniższego wynagrodzenia zasadniczego w Energobaltic do najniższego wynagrodzenia w Polsce
  Najniższe wynagrodzenie zasadnicze (zł) Najniższe wynagrodzenie w Polsce (zł) Relacja (%)
31.12.2014 r. 3 800 1 680 227
31.12.2013 r. 3 585 1 600 243
31.12.2012 r. 3 465 1 500 231

LOTOS Norge wskaźnik nie dotyczy. Według prawa norweskiego nie istnieje płaca minimalna.

Zobacz także:
  • Pracownicy

    Naszym celem jest zapewnienie wysoko wykwalifikowanych pracowników niezbędnych dla skutecznej realizacji strategii biznesowej oraz udoskonalenie kultury organizacyjnej w oparciu o przyjęte wartości. Jako priorytetowe traktujemy podniesienie świadomości i poziomu zaangażowania pracowników i podwykonawców w poprawę bezpieczeństwa pracy. 

    Przejdź do strony  »

  • Etyka

    Od ponad dwóch lat obowiązuje Kodeks etyki Grupy Kapitałowej LOTOS. Stanowi on fundament przyjętego przez nas kompleksowego Programu etycznego, ukierunkowanego na uczynienie z etyki biznesu najwyższego standardu zarządzania w organizacji.

    Przejdź do strony  »

  • Segment zarządczy

    W segmencie zarządczym identyfikujemy ryzyka polityczne, prawne, reputacyjne, społeczne oraz ryzyko nadużyć.

    Przejdź do strony  »

Wyniki i perspektywy